Tex Gunning

Communitybuilding op topniveau

over geestkracht, zingeving, verbondenheid én het vergroten van bedrijfsresultaten

 

Interview: Lars Faber met Tex Gunning (Raad van Bestuur AkzoNobel)

 

 

Succesvol bouwen van community
Door mijn eerdere negatieve ervaringen met organisaties die niet in community zijn én mijn eigen sensitiviteit heb ik een persoonlijke behoefte ontwikkeld om met mensen in community te zijn.
Zakelijk ben ik in gaan zien dat het tot veel betere prestaties leidt als medewerkers van een bedrijf wél met elkaar een community vormen. Ik ben dat gaan vertalen naar: het is niet alleen moreel juist wat we doen, het is ook opportuun omdat het tot betere bedrijfsresultaten leidt.
Ik geloof en heb bewezen dat ik betere prestaties bereik met mensen als ik een gevoel van community en zingeving tot stand kan brengen.

 

Zingeving aan het leven geeft zin in werk
Het bleek dat er andere relaties tussen mensen ontstonden naarmate wij meer energie staken in community building bij de organisaties die ik leidde, zoals bedrijfsonderdelen van Unilever. De relaties werden veel persoonlijker en de gesprekken - zakelijk en privé - werden kwalitatief veel beter. Er ontstond veel meer rust, respect en vertrouwen en dat leidde tot veel betere bedrijfsresultaten. Destijds konden we dat conceptueel nog niet verklaren, dus noemden we het miracles. We vroegen onszelf af: ‘wat gebeurt hier toch? We winnen prijzen met reclame, we beginnen te groeien, we krijgen grote contracten binnen, ons merk doet het beter.’ We hadden zelf nog geen idee hóe het werkte, maar wel dát het werkte.
Veel later heb ik het geconceptualiseerd door te stellen dat wanneer er een grotere beleving van community is in een bedrijf, er een hogere mate van interne zingeving ontstaat. In community leven en werken geeft zin aan het leven van mensen, waardoor mensen zin krijgen in hun werk: ze ontmoeten leuke mensen en de contacten worden persoonlijker.

 

Collectieve intelligentie
Pas veel later realiseerden we ons dat we meer en meer zaken gezamenlijk gingen benaderen, zoals markt-, groei-, en strategische problemen. We trokken ons dan terug met 30 of 40 man en werkten van ‘s ochtends vroeg tot ’s avonds laat keihard. Daar werden alle écht moeilijke problemen besproken: ‘Waarom komen we hier nu niet uit, wat zijn de vragen die we ons hier moeten stellen?’
En dan bleek dat we langzaam maar zeker uit die problemen kwamen. Dat werd vanaf dat moment een soort ritme: we hadden een groot probleem, vraagstuk of strategisch proces en een paar dagen later kwamen we aan op een punt dat ik zelf nooit had kunnen voorspellen of creëren.
De oplossingen waren van dusdanig niveau dat ik er zelfs bang van werd: als we niet op deze wijze bij elkaar waren gekomen, hadden we allemaal foute dingen gedaan. We moesten dus harder nadenken: ‘wat gebeurt hier nu eigenlijk?’

 

Diep weten komt boven
Daar kwamen we gelukkig vrij snel achter. Wat we ontdekten is dit: je maakt gebruikt van de collectieve intelligentie van mensen. En omdat we zo’n sterke community vormen met elkaar (je kan het niet zomaar met iedereen doen, als mensen nog niet vanuit vertrouwen en respect met elkaar verbonden zijn werkt het niet), maak je gebruik van diepe intuïties van mensen,
Omdat we elkaar vertrouwen gaat het proces dieper en dieper. Als je dan de kunst verstaat om te lezen wat er bij mensen gebeurt en kunt horen wat er gezegd en niet gezegd wordt, dan kun je met een grote groep mensen bij een heel diep weten komen.

Dan komt wat waarheid is boven, dat wat dieper weten is, dat wat we natuurlijk al lang wisten. Het komt niet alleen op individueel niveau boven. Nog mooier; het komt op collectief niveau naar buiten. Hierdoor is het gemakkelijk te implementeren, omdat je een grote groep mensen hebt die op hetzelfde moment met elkaar zijn uitgelijnd en tot gemeenschappelijke oplossingen komen op basis van diepgaand begrip. Deze oplossingen zijn vaak zó triviaal dat een ander die er niet bij is geweest gemakkelijk kan zeggen: ‘daar had je dat proces niet voor in hoeven gaan, dat had ik je zo ook wel kunnen vertellen.’ Maar zij hebben hun kennis op gewaarwordingsniveau en niet op het niveau van diepgaand begrip. Dat gewaarwordingsniveau, daar heb je niets aan, dat heeft iedereen. Wanneer je in grote organisaties problemen wilt oplossen, heb je diepgaand begrip nodig dat breed gedragen wordt. Want als mensen iets niet begrijpen, komen ze niet in beweging.

 

Hoe bouw je community?
Het communitybuilding proces leidde tot uitstekende resultaten en die resultaten zijn we uiteindelijk gaan begrijpen, zodat het een herhaalbaar model werd. De hamvraag is natuurlijk: hoe bouw je community, hoe doe je dat? Alles draait om openheid. Openheid over jezelf, over jouw leven.
Om dat te stimuleren werken we met Emotional Lifelining, waarmee je meer inzicht krijgt in je levensloop door vragen te stellen als: ‘wie ben ik, wat is er met mij gebeurd in mijn leven, wat zijn mijn hoogte- en dieptepunten, wat heeft mij geïnformeerd, wat heeft mij getransformeerd, wat heeft mij gedeformeerd, welke destructieve patronen heb ik ontwikkeld, welke constructieve patronen heb ik ontwikkeld, wat zijn de basisoorzaken van mijn destructieve patronen, wat houdt mij tegen om werkelijk mijzelf en op mijn allerbest te zijn?’
We zijn lifelining massaal toe gaan passen, soms zelfs met 1300 tot 1400 man tegelijk. Op een zeker moment zijn we als board op het podium gaan zitten en hebben we onze eigen lifelining verteld.

 

Verspreid over de Brabanthallen waren standjes gemaakt waar mensen aan de slag gingen. Je kon er een speld horen vallen. Het is een ervaring die ik mijn levenlang niet zal vergeten. Voor het eerst werden deze mensen betrokken bij zichzelf en werd expliciet gemaakt en wat voor soort leven ze hadden geleid. De 1300 man die naar de board keken terwijl zij hun lifelining vertelden, waren in shock. Mijn levensverhaal is al behoorlijk heftig, ik kom uit een disfunctioneel gezin, mijn vader is vroeg gestorven. Er zat ook een fabrieksdirecteur die ze allemaal kenden, maar waar ze helemaal niets van wisten. Die man vertelde dat zijn vader na de oorlog werd aangewezen als collaborateur. De dag na de oorlog werd hij meteen opgepakt. Het hele gezin moest verhuizen en ook al werd zijn vader uiteindelijk vrijgesproken: de schade was niet te overzien. Deze directeur was het vertrouwen in andere mensen al vroeg volledig kwijtgeraakt. In de zaal zaten overwegend fabrieksmensen, die zich beschaamd voelden dat ze hun directeur nu pas echt leerden kennen.

 

Zo was er ook een raffinaderij waarvan één van de mannen tussen de middag altijd naar huis ging om te lunchen en om 4 uur ging hij altijd strikt naar huis, hij werkte nooit over. Zijn collega’s oordeelden hard over hem. De man vertelde zijn lifeline; dat hij zijn vrouw al 15 jaar verzorgde die thuis ziek in bed lag. Zijn collega’s voelden zich schuldig, dat ze zo hard hadden geoordeeld.

 

Transformatie
Er waren bij dit soort bijeenkomsten twee voorvallen, die zich daarna in latere bijeenkomsten altijd herhaald hebben. Allereerst: op vrijdagavond na deze dag brak er een feest uit wat geen normaal feest was, maar totale euforie. Iedere journey sindsdien wordt er op de laatste avond gefeest. Daar is altijd sprake van een euforie, dat wil je niet weten! Mensen die met elkaar tot diep in de nacht aan het feesten zijn. Er vloeit rijkelijk alcohol en niemand raakt dronken! Ik heb daar nooit een verklaring voor gevonden.


Ten tweede: op maandagmorgen is het bedrijf niet meer hetzelfde. Eén van de belangrijkste behoeften van mensen is verbondenheid, en die verbondenheid is gecreëerd; op een heel persoonlijk niveau. Die verbondenheid ontstaat op het diepste persoonlijke niveau en dat krijg je er nooit meer uit. Wij begonnen ons dus beter en beter te realiseren dat lifelining de beste tool is om verbondenheid op een persoonlijk niveau te creëren.


Dus wat doen we? Overal waar ik leiding geef aan een bedrijf doen we lifelining, ook hier bij AkzoNobel met 16.000 mensen. Ook bij de fusie tussen Vedior en Randstad hebben we het gedaan. Alle groepen van peers bij elkaar, HR, IT etc; lifelining.

 

I get to know you: vertrouwen en respect
Wat je dan beoefent: I get to know you. Maar je beoefent ook vertrouwen en respect, want dat zijn de twee moeilijkste dingen die je te bouwen hebt in een bedrijf. Je kunt het wel op een uithangboord schrijven in een bedrijf, maar dat werkt niet. Als ik je daarentegen vertrouw met mijn lifeline; dat is een behoorlijk vertrouwen dat ik je geef. Er komen allerlei dingen naar voren waarvan je denkt: dat zou de buitenwereld niet moeten weten… Je kan niks anders doen dan de ander zijn verhaal respecteren. Als je dat met duizenden, duizenden mensen doet dan verandert de energie in zo’n organisatie volledig. Volledig! Omdat je mensen verbindt op een persoonlijke basis.

 

Dienend leiderschap
Nu gaan we nog een stap verder en het heel eenvoudig maken.  Als je mensen vraagt: beschrijf mij eens de leider waarvoor jij ’s ochtends graag je bed uitkomt. Wanneer zeg je tegen je vrienden: ‘ik werk nou toch voor een man, zo gaaf.’ Hoe ziet dat eruit? Die vraag hebben wij aan duizenden mensen gesteld, van alle nationaliteiten. Daar komt altijd hetzelfde uit, men wil werken voor een leider:


- Die er voor mij is
- Die een community creëert
- Die een gevoel van spirit creëert
- Die mij laat groeien
- Die mij ruimte geeft
- Die mij helpt ontwikkelen
- Die vol passie en compassie zit
- Een leider die er gewoon is
- Die een gevoel van erbij horen creëert

 

Je hoort die mensen een lijst opnoemen van universele menselijke behoeftes. Als je dus een leider kan zijn die universele menselijke behoeftes bevredigt, zeggen deze mensen; dan kom ik juichend mijn bed uit. En gaan mensen dus beter presenteren, dat is impliciet.

 

Die vraag stellen we ook op collectief niveau: hoe ziet een geweldige organisatie eruit, een organisatie waar je het liefst voor zou werken? Dit komt er uit:


- Een hoge mate van verbondenheid
- Een hoge mate van zingeving
- Een hoge mate van spirit
- Een hoge mate van voor en met elkaar, vol compassie, waar je fouten mag maken, jezelf mag zijn, waar je vrijheid ervaart

 

Wat grote leiders zijn
Dus daar concludeerden we uit: we hoeven niet meer te praten over wat grote leiders zijn. Blijkbaar weet iedereen dat. De vraag is: ‘waar staan we nu? Wat is onze realiteit? En hoe gaan we van hier naar daar? Hoe zijn we hier terecht gekomen?’
Daar komen de lifelines weer terug, individueel en collectief. In dat proces ontstaat verbondenheid. Door het met elkaar delen.
Mensen willen zingeving en dat ontstaat: ‘wie zijn we eigenlijk? Wat willen we eigenlijk? Wat doen we eigenlijk?’ Die vragen worden in dit proces beantwoord. Er wordt gehuild en gelachen, mensen delen bezieling met elkaar. Daaruit ontstaat het fundament voor community.
Hierna moet steeds gecheckt worden hoe de ontwikkeling gaat. ‘Zijn we nog steeds goed bezig? We hebben bepaalde zaken vastgesteld, komt daar verandering in, of moeten we opnieuw het proces met elkaar in? Laten we eerst opschrijven wat er allemaal goed gaat. Maar wat gaat er nog steeds niet goed?’ Je hebt een kwaliteit van conversatie weten te creëren, die uiteindelijk tot voortdurende verbetering leidt met elkaar.

 

Het geheim van het halen van grote resultaten: wederkerigheid
Ik denk dat je altijd gelukkig zult zijn als je je dienend opstelt in je leven. Je kan nog zoveel verdienen; als je anderen niet helpt ervaar je stress en word je doodongelukkig. Wanneer je liefde gaat opbrengen voor anderen, ontwikkel je liefde voor jezelf. Dienen leidt tot eigenliefde en zelfdiscipline. Weten dat je iets voor iemand anders kunt betekenen leidt tot gevoelens van geluk.
Hoe meer je geeft, hoe meer je mag ontvangen. Daar zit het geheim van goed leiderschap; dit soort leiderschap leidt tot grote resultaten. Het brengt collectieve intelligentie, een hoge mate van vertrouwen en een hoge mate van synergie. Er ontstaat een hoge mate van wederkerigheid; als jij als leider geeft en geeft, kunnen je medewerkers niks anders dan aan jou teruggeven.
In die wederkerigheid begint het bedrijf te groeien en te groeien. Wederkerigheid komt voort uit het op een juiste manier dienen. Als je dat manipulatief doet als leider, dat wordt op 100 kilometer afstand geroken door de organisatie. Je kan het niet faken!